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中國零售供應鏈案例分析：沃爾瑪與家樂福物流供應模式比較
對任何零售企業來講，要做好物流供應鏈環節的各項管理工作，分工細化是必須的，幾乎每個環節的精細化管理都至關重要。零售物流管理包含倉儲、運輸、包裝、配送、上架等多方面內容，而其中商品配送環節的管理對于主營績效的提高具有重要意義。下面來分析零售業領域兩個巨頭沃爾瑪和家樂福在中國的物流供鏈運作，試著對其中的物流模式作一定分析。
法國零售巨頭家樂福采用供應商直供的模式
法國零售巨頭家樂福采用供應商直供的模式，物流供應的部分基本由供貨商自己搞定，或者說是第一方物流供應商來提供家樂福的物流供給。 家樂福的選址絕大部分都集中于上海、北京、天津及內陸各省會城市，自已沒有物流供應體系，也不承擔貨運配送，零售大佬家樂福強調的是“充分授權，以店長為核心”的運營模式，因此商品的配送基本都以供應商直送為主，家樂福選擇這種物流思路，主要有以下幾方面好處：
首先是送貨快速、方便 由于供應商資源多集中于同一個城市，上午下訂單下午商品就有可能到達，將商品缺貨造成的失銷成本大幅降低。其次，為了減少資金的占用及提高商品陳列空間的利用效率，超大賣場基本都采取“小批量，多頻次”的訂貨原則，同城供應商能更有效地幫助此原則的實現。相對而言，沃爾瑪的許多商店堅持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，雖然有信息系統的強大支撐，但商品到貨的速度還是相對緩慢，因此在有的門店，“此商品暫時缺貨”的小條在貨架上隨處可見。
再次家樂福的物流模式便于逆向物流 商品的退換貨，是零售企業處理過時、過期等滯銷商品的最重要手段。如果零售商采用的是供應商直送的商品配送模式，零售商與供應商的聯系與接觸非常頻繁，因此商品退換貨處理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所經過的環節大為增加，因此速度也相對變緩。
零售大佬沃爾瑪依靠自己的物流供應體系，提供多種供應鏈服務
沃爾瑪作為零售業巨無霸，他成功的秘訣，不僅在于其良好的管理理念和經營方式，而且在于沃爾瑪擁有自己的世界超一流的供應鏈體系。人們通常把快速轉運、VMI(供應商管理庫存)、EDLP(天天平價)當作沃爾瑪成功的三大法寶，其中商品的快速轉運往往被認為是沃爾瑪的核心競爭力。于是不少企業紛紛仿而效之，大力加快建設配送中心的步伐，認為只要加強商品的配送與分撥管理，就能象沃爾瑪一樣找到在激烈的商戰中致勝的精髓。但經過一段時間的運營之后，效果卻不盡人意，究其原因，主要是大多數零售企業沒有真正理解沃爾瑪的運營管理模式，也沒有找到適合自己發展的零售供鏈理念，并且堅持下去。沃爾瑪物流供應鏈體系之所以能如此讓人津津樂道，有以下一些因素：
沃爾瑪物流供應鏈的成功有著獨特的歷史背景
1962年，當沃爾瑪第一家店在阿肯色州的一個小鎮開業時，由于其位置偏僻，路途遙遠，供應商很少愿意為其送貨，因此，山姆·沃頓不得不在總部所在地本頓威爾建立了第一家配送中心，顯然，一家店不可能單獨支撐一個配送中心的運營成本，于是以該配送中心為核心，在周圍一天車程即500公里左右的范圍內迅速開店。獲得成功后，又迅速復制該運營模式。而同期的凱瑪特、伍爾柯等大連鎖公司，基本位于美國大城市，有大量的經銷商為他們提供完善的物流等方面的專業化服務，因此也就不會把商品配送視為自己的核心競爭力。
沃爾瑪物流供應鏈門店數量眾多
目前美國本土有近4000家店，配送中心有30多家，可見約100多家門店才能支撐一個現代配送中心的巨額費用。在門店數量不足時，配送中心的巨額費用往往會成為一個企業的經濟負擔。當沃爾瑪進入中國時，也同樣復制了美國的運營模式，在廣東與天津分設了兩個配送中心。經過多年的苦心經營，到目前為止，沃爾瑪尚未實現全面盈利，不少業內人士認為與其完全照搬美國本土的運營模式有關。美國本土的商店選址大都位于小鎮，而在中國開的店大都位于中心城市, 大量的供應商可以提供專業化服務, 集中配送反而難以體現高效率。
沃爾瑪物流供應鏈擁有強大的后臺信息系統
隨著IT技術的迅猛發展，沃爾瑪以最快的速度把世界一流的信息技術運用到實踐中，其耗資7億多美元的通信系統，是全美最大的民用電子信息系統，甚至超過了電信業巨頭——美國電報電話公司，其數據處理能力僅次于美國國防部，EDI(電子數據交換系統)及條碼等現代物流技術的使用，更為全球每個門店的銷售分析、商品的分撥及進銷存管理等，提供了最強有力的武器。反觀國內零售企業，門店數量少，銷售量低，單店利潤差，很少有實力能投資完善的信息系統。一套系統的研發少則幾百萬，多則幾千萬甚至過億，使不少的小型零售企業望而興嘆。
